Desde Vivva estamos percibiendo una creciente deshumanización dentro del mundo de la empresa. Las relaciones entre muchas compañías y sus trabajadores, clientes y proveedores se basan cada vez más en una desconfianza mutua y esta desconfianza parece que se ha ido acrecentando en los últimos años. Sin embargo, existen directivos y emprendedores que se niegan a caer en esta espiral de deshumanización y practican un modelo de liderazgo que pone a las personas en el centro de la actividad empresarial, por encima de el beneficio a corto plazo o la obsesión por el crecimiento.
Desde Vivva queremos iniciar una serie de entrevistas a hombres y mujeres de empresa que son un ejemplo a seguir por implantar modelos de gestión basados en la confianza y el respeto, y cuya visión aporta esperanza a todos los empresarios, directivos y emprendedores que piensan y sienten a largo plazo, y que creen en el ser humano por encima de todo.
En esta primera entrevista hemos querido invitar a Ignacio Pi Corrales, responsable global de Mediapost, compañía especializada en marketing relacional. A lo largo de su dilatada carrera profesional ha sido directivo de algunas de las empresas de logística y transporte más grandes del mundo, como TNT y UPS. En 1998 creó Actea, empresa de logística y transporte, que fusionó en 2008 con otras empresas españolas y la multinacional francesa Mediapost para crear Mediapost Spain. También colabora con Hay Derecho, una fundación sin ánimo de lucro que promueve la regeneración institucional, la lucha contra la corrupción y la defensa del Estado de Derecho.
A continuación transcribimos un fragmento de la entrevista.
P: ¿Estás notando en la sociedad una deshumanización en las relaciones entre los responsables de las empresas y sus clientes, trabajadores y proveedores?
R: Lo que creo que está pasando en la sociedad, pero sobre todo en las sociedades occidentales, es que en el mundo de la empresa, de los cinco actores que conforman el ecosistema de una compañía – los cinco stakeholders que enumeraba el experto en estrategias de empresa Michael Porter: cliente, empleado o colaborador interno, accionista, proveedor y sociedad en general – es al accionista al que se le ha dado una importancia preponderante y casi exclusiva. Y el accionista, que es el que tiene el capital de la compañía, muchas veces toma las decisiones pensando sólo en sus necesidades personales y rara vez en el bien común de la sociedad. El accionista debería estar pendiente del equilibrio entre las cinco fuerzas que ejercen los cinco actores. Por otro lado, el cliente muchas veces tiene muchas opciones para elegir, pero eso no significa que haya que darle cobertura absoluta a todas sus demandas. Al final una compañía no es sino un conjunto de personas que ofrecen valor añadido a un cliente, por lo que hay que procurar que las relaciones humanas – que para eso somos humanos – entre las personas que conforman una compañía sean absolutamente francas, generosas y a largo plazo. Eso aplica igual a los proveedores que a los clientes, pero afecta también a los accionistas, que son los que se ha puesto nerviosos, y los que de alguna forma están forzando a las compañías a maximizar algo que no necesariamente tiene que ser maximizado a corto plazo. Según publica el economista coreano Ha-Joon Chang en su libro “Economía para el 99% de la población”, un accionista en la Sociedad de Valores británica, está un máximo de cinco semanas invirtiendo en un valor. La pregunta que yo me hago es ¿realmente tenemos que hacer caso a ese accionista que va a estar como mucho cinco semanas manteniendo el valor de una compañía? ¿Es posible que esa compañía dependa a medio y largo plazo de lo que hagan esos accionistas? Eso es lo que nos tenemos que cuestionar. Los cinco actores son trascendentales. En la sociedad confluimos todos, el accionista, el cliente, el empleado y el proveedor. Todos debemos ser ejemplares como ciudadanos, pero sin embargo cuando desempeñamos nuestros respectivos papeles, muchos no lo somos. Creo que debemos buscar un equilibrio entre los cinco agentes y saber que si una compañía necesita bajar precios, debe bajarlos, eso sí, explicándoselo a sus empleados. Y si la compañía tiene que ganar menos, también debe ser consciente de que en un futuro podrá ganar más si tiene contentos a sus colaboradores internos, es decir, a sus empleados. Hay un estado de conciencia que se está perdiendo y un desequilibrio entre los cinco actores. Y no olvidemos que todos nosotros podemos ser los cinco actores de nuestra vida.
P: ¿Qué características crees que debe tener un líder para que estos cinco actores confluyan y ayuden a construir relaciones sinceras y respetuosas?
R: Primero, la persona que dirija una compañía debe tener un conocimiento profundo de lo que su compañía ofrece al mercado. Y segundo, esa persona debe ser generosa. Muchas veces en un mercado que no crece, como estamos nosotros, en una situación de estanflación absoluta, en este mundo que algunos denominan “Mundo VUCA” (volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad) hay mucho nerviosismo, y sobre todo mucho miedo, y mucho de ese miedo además es infundado, porque posiblemente lo que tememos nunca ocurra. En cualquier caso, es una sensación y las sensaciones son difícilmente gobernables. En esta situación, en la cúpula de la pirámide de una compañía, el responsable tiene que saber ofrecer valor añadido y además ser muy productivo, es decir, ser muy eficiente Esos dos factores pueden garantizar competir en mercados maduros. Luego hay que tener un conocimiento inteligente para ofrecer siempre más de lo que uno puede recibir en una transacción económica, porque la gente siempre está esperando recibir algo a cambio. Y si no funciona, va a cambiar posiblemente su comportamiento. Y las cosas siempre funcionan a largo plazo. Voy a recomendar un libro que está publicado en España. También hay vídeos en YouTube sobre este libro. Se trata de “The Infinite Game” de Simon Sinek. Habla de las compañías como compañías a largo plazo: Todas las compañías deben sobrevivir pero sobre todo tienen que ofrecer valor añadido a largo plazo. Si tenemos todos la visión de generar valor a largo plazo, no sentiremos la presión de una cuenta de resultados todos los meses. Hay que ofrecer el conocimiento, embadurnar a toda la compañía de forma generosa con ese conocimiento, y luego tener paciencia con los clientes.
